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上海新华医院精益管理之利器:“组团式”专科运营助理 《长三角

发布日期:2021-06-09 00:31   来源:未知   阅读:

  新年伊始的一场新冠肺炎疫情对许多医院的经济运行带来了巨大影响,医院不仅要维系正常运转的支出,还要为降低院感风险而加大防护措施,进一步增加了成本。同时,近年来随着新医改的纵深推进,控制不合理医疗费用增长、取消药品耗材加成、医保DRGs预付费改革等政策相继落地,种种内外压力都在,促使医院运营理念不断转型——从粗放式规模化向内涵质量效率提升转型,医院精细化运营管理势在必行。

  上海交通大学医学院附属新华医院(下简称“新华医院”)创新开展的“组团式”专科运营助理管理模式正是在这样的大背景下应运而生,与医院的全面预算管理、病种成本管理、成本单元评估模型等共同构建起医院的精细化成本管控体系,推动医院转型发展。

  早在几年前,新华医院便在全院开展基于资源利用效率效益视角、紧扣资源配置核心的全面预算管理,随后又着手病种成本管理体系构建;在掌握了科室经济运行的精细化数据后,又对所有科室建立经济效益单元评估模型。

  “我们通过全面预算管理,掌握了科室业务发展的数据;通过病种收入成本结构分析,掌握了科室的效益结构及具体问题;通过科室经济效益单元评估模型,从科室运营效益维度和学科发展水平两个维度,对所有科室划分四象限进行管理,有针对性地给予科室支撑对策与指导建议。”新华医院总会计师刘雅娟解释道,在这样的情形下,科室盈在哪儿、亏在哪儿,是因为科室运行成本高、病种结构不合理,还是医药耗材高等等,一目了然。

  “管理的抓手已经形成,推行临床专科运营助理,打通医院精益管理的‘最后一公里’。”刘雅娟说。

  顾名思义,专科运营助理的典型优势就是具备超强的经营管理能力,既能让科室负责人正常履行临床业务职责,又能够做好科室的运营管理。其初源于台湾长庚医院,近年来,国内一些大型公立医院(如华西医院、南方医科大学南方医院、台州恩泽医疗中心(集团)等)也都在借鉴台湾地区经验,目的是把时间还给医生,把医生还给病人,让专业的人做专业的事,实现资源效益最大化。

  刘雅娟指出,新华医院开展专科运营助理工作的目的主要有两个:一是推动医院经济管理从院级向科级层面的延伸,为支撑学科发展、挖掘学科潜力创造更好的条件;二是让职能部门的管理者到临床一线上加强学习,积累经验,培养一批专业化复合型管理人才,提升医院的精细化运营能力。

  “诸如台湾长庚医院、华西医院等多是有专职人员做临床专科运营助理,但考虑到我们医院现行的经济运行压力,这显然是不适用的。”刘雅娟表示,为此,新华医院探索了具有自身特色的临床专科运营助理工作模式”。具体而言:

  ·与党委“紧密型搭档”专项工作相结合,依靠临床科室与职能部门之间建立的“共享共赢共发展”密切关系,促进学科专业内涵式发展;

  ·与医院人才发展战略相结合,依托医院“攀登者计划(CLIMBER)”人才储备与培养等系列人才发展战略,坚持党管干部、党管人才,助力人才宝塔建设;

  ·与医疗服务流程再造相结合,打破科室之间、临床科室与平台医技科室之间、业务科室与职能部门之间的壁垒,助力临床科室提升运营效能;

  ·与职能部门改革和提升相结合,推动职能部门主动深入临床一线科室,积极推进职能部门工作机制、服务意识、工作方式的转变和提升;

  ·与年轻干部培养与储备相结合,通过业财融合,培养一岗多能、既懂医院经济运行管理、又懂临床业务管理的综合性管理干部,完善医院年轻干部培养机制,夯实干部队伍储备基础。

  刘雅娟介绍道,新华医院的“组团式”临床专科运营助理由“紧密型搭档党委委员+运营助理+财务(绩效)管理人员+科室‘攀登计划’人选+科室主管护士”组成,团队成员兼顾临床医疗背景和医院管理背景。其中,紧密型搭档党委委员、财务(绩效)管理人员同时对标三到五个试点科室开展工作。

  “我们专门成立了领导小组,由党委书记、院长亲自挂帅,总会计师牵头,并把相关职能部门纳入进来;同时还在财务部下新设‘临床专科运营管理办公室’,协调各方资源,推进日常工作。”

  在试点科室的选择上,新华医院遴选了学科特色明显、处在重要发展期、业务规模较大或运营管理面临瓶颈等的重点科室。“我们主要根据医疗收入(剔除药耗)、效益水平、收益率、学科发展评估、人力成本情况等综合数据遴选,涵盖业务规模、运营效益、学科发展水平、人力成本资源配置及使用情况等多个维度。”刘雅娟说。

  “我们是3月23日正式开展临床专科运营助理项目工作的。在人员的选拔上,就历经院内动员、招募、笔试、面试四个环节;共有51人报名,其中,26人通过笔试,18人通过面试,淘汰率65%。遴选出18人组成首批组团式临床专科运营助理队伍成员。最终通过科主任与运营助理之间的双向选择和多次接洽,确立运营助理各自对接的临床科室。”刘雅娟笑道,可谓是“过五关斩六将”。

  队伍有了,如何在最短时间内实现培养一批专业化复合型管理人才的目标,进而下沉科室、破冰起航?

  为此,新华医院以党校培训为载体,开展了为期1个半月、累计30学时、涵盖医院运营管理、学科建设等六大模块的运营助理专项培训,包含讲座、答疑、座谈、辅导、院外交流、案例教学等多种形式,内容涵盖医院各个管理流程,为下沉科室开展运营助理工作打下扎实理论基础和专业技能。

  同时,新华医院还建立运营助理考核机制,将科室运营绩效的提升情况、科室满意度、会议、培训等出勤率、运营分析报告撰写水平、专项任务完成情况等维度作为对专科运营助理的工作考核评价指标。

  “我们的专科运营助理划分为三个等级:助理-专员-主管,设置这样的晋升条件,一方面优胜劣汰,另一方面也是为医院人才储备库做准备。”刘雅娟说。此外,医院还通过建立运营助理专项奖励机制,并赋予运营助理临床科室资源投入的审核权限、遇到“疑难杂症”解决问题的“绿色通道”,为做好临床运营助理工作提供实施保障,最大限度地调动他们的积极性。

  5月上旬,新华医院首批临床专科运营助理全部下沉各对口科室,按照科室划分为“内科门诊组”、“成人外科组”、“儿科医技组”三个团队。“当时,是由我们的‘紧密型搭档’院领导亲自将这些运营助理带到临床科室,组团式的5人组面对面交流,院领导和各科主任都非常重视这件事情。”刘雅娟回忆道。

  据介绍,自“组团式”临床专科运营助理下沉科室以来,累计参加对口科室晨会、早交班、科室学习、各工作会议600余次;完成业务流程跟踪、科室各类型调研报告17份,内容涉及学科概况、专科特色、资源使用情况、运营指标分析、存在瓶颈、建议与举措等多方面内容;主动进行门急诊流程、手术流程、医技检查流程梳理、多科室协作(MDT)协调、手术室成本模型建立等临床科室运营项目,出台复工复产举措16条,MDT协作举措7条,保障运营效益提升举措5条,严控成本举措3条及安全保障举措2条,同时推进面上重大服务管理项目3项,全面推动了医院医疗服务流程优化与再造。

  正如前述所言,在模式上进行创新的新华医院“组团式”专科运营助理,将管理工作由医院层面向科室层面延伸,打破了临床科室之间、临床科室与医技平台科室之间、业务科室与职能部门之间的三大壁垒,管理力度更加细化。

  同时,工作机制上的创新,包括建立“双向选择制、问题清单制、绿色通道制、项目化解决机制”等,有效推进了临床科室内涵发展;并且人才梯队也得到完善、干部储备更加丰富,夯实了医院党委“人才宝塔”的建设基础。

  刘雅娟补充道,“更为重要的一点是,科主任也有了‘收入成本效益’理念,希望进一步提升科室的运行效益。医院的管理工作不再是院领导一个人的事情,而是各个科室和全院员工共同的事情。”

  从今年3月份正式启动,仅半年时间,新华医院“组团式”临床专科运营助理工作开展已卓有成效。

  其中,3个面上重大服务管理推进项目,包括内科门诊组的“以年度预算为指引,通过流程优化提高门急诊运营效益”、儿科医技组的“手术室成本模型的建立与应用展望初探”、成人外科组的“基于病种收益视角的日间病房业务发展策略及流程优化探索”均已通过开题答辩,并进入实践阶段。

  同时,经过“组团式”专科运营助理的介入,新华医院的运营效率也在逐步提升,为全面“复工复产”提供了有力支撑。数据显示,自今年4月份起,医院业务量恢复环比提升情况就一直处于上海市级医院前列,主要业务指标恢复性增长。

  数据显示,全面复工复产以来,新华医院每月剔除药耗的医疗收入均高于整体医疗收入恢复率3-4个百分点,收入结构不断优化;药占比也在不断下降,全年累计药占比(包括疫情期间药品长处方)已降至27.76%,劳务性均次费用增加占增长总额的70%以上,业务结构不断优化。

  “总体上来说,在全面复工复产后,医院剔除药耗的医疗收入恢复情况均优于整体医疗收入恢复情况;在实现稳步恢复的过程中,医疗收入的含金量也在逐步提高。”刘雅娟说。

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